これまで日本の企業の多くは、新卒大学生を一括採用して経験を積ませ、管理職に登用することで、本人と会社の成長につなげてきました。しかしながら、技術の多様性と複雑さと深度が増し、更に変化も激しい時代においては、単に部下を持たせるということではなく、高度な技術を備えた専門職を育成し会社の中で活躍してもらうことが企業の成長に不可欠になってきています。

これは性別・LGBT・国籍・年齢にかかわらず多様なスキルをもった社員を公正に処遇し、業績向上につなげ、いわゆるダイバーシティを許容する方向性と合致するものでもあります。

また、社員が誰でも部下を持てるようになることができなくなった現代では、他の方法で社員のモチベーションを向上させるということが必要でしょう。

伝統的な日本企業には、結果的に技術者として大成した者に「技師長」等の肩書を与えることはありますが、それはある意味で「上がり」のポストであり、そうした技術のエキスパートを積極的に育成する制度が見受けられないように感じます。

一方、米国企業では、「テクニカル・ラダー」という制度のもとに、30歳前後から将来のキャリア・パスとしてマネジメント職を志向するか技術専門職を志向するかを選択の幅をもたせ、育成する制度が1960年代より存在している例もあります。

このような制度を通じて、部下がいなかったり、その数は少なくとも技術をもって会社に貢献していることを社員や社会に認知させることができます。

先進国を中心に人口の減少傾向が続く中で、技術系の学生も減少してきており、高度な技術人材獲得競争はワールドワイドに展開されています。

こうしたことを背景に、高度な技術専門職を育成し処遇する制度をどのように考えたらよいかを、講師の実体験をもとに議論します。

参考：「高度な技術をもって会社に貢献する技術者を処遇するテクニカル・ラダー制度」、職務研究第242号2005年3月pp.16-21、日本経団連人事賃金センター